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近年来，受宏观经济下行、产业结构调整与发展转型等多重因素影响，工程设计行业持续增长与竞争加剧的挑战并存、市场需求驱动与企业内生变革驱动并存、竞争格局深化演进与企业商业模式创新加速并存，工程设计行业正处在一个动态、复杂、模糊、交融的大变局之中。2019年，住房和城乡建设部、国家发展改革委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号），对工程总承包既有模式产生了较大的冲击：一是明确提出采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包；二是参与投标的工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或组成联合体；三是鼓励设计单位申请取得施工资质，或施工企业申请取得设计资质。从国际成熟做法以及我国工程建设领域的改革目标来看，向工程总承包升级是工程设计企业实现高质量发展的必由之路。本文研究工程设计企业向工程总承包升级的必要性、紧迫性，分析当前工程总承包实施过程中存在的问题，并从思想认识、组织架构、项目管理、资源保障、过程控制角度提出工程设计企业向工程总承包升级的若干路径。
“十三五”期间，工程总承包业务合同和营业收入的年均复合增长率分别达到49.3%和46.1%，远远超过传统勘察设计业务的增速，一些优秀设计院的工程总承包管理业务占比已经超过80%。房屋建筑行业内存在大量以民用建筑设计为主要业务的传统建筑设计院，多数尚未做好转型工程总承包业务的准备，在新模式的冲击下，原有设计业务的市场份额和利润都受到了影响[1]。上市企业要保持20%的增长才能稳住市盈率和市值；央企、国企有上级集团的考核压力，也要保持20%以上的增长；民企虽然没有特别的增长压力，但也要以较快的增长才能保持在市场上的竞争力、对人才和资源的吸引力，增长压力倒逼着工程设计企业向工程总承包转型。
工程设计企业利润日渐走低，必须向产业链纵深拓展利润空间在工程建设产业链中，工程设计的收费水平一直处于较低状态，目前的工程勘察设计企业设计收费一般在《工程勘察设计收费标准》（计价格〔2002〕10号）的基础上取五折，大都是以建安费的3%、甚至是2%收取的。2022年，中国勘察设计协会发布《工程勘察服务成本要素信息（2022版）》，一些省份也发布了工程勘察设计收费新标准，工程勘察设计收费提高了30%左右，但设计费率仍处于低位，工程设计企业低利润的局面并没有得到根本改善。要提升设计服务的利润和价值，必须要在工程总承包（EPC、EPC+O）、全过程工程咨询、全生命周期服务等业务模式下提供集成化、一体化的设计服务，向产业链的前后端纵深拓展空间，提高设计服务的衍生价值和附加值，这也是工程设计企业供给侧结构性改革的重要组成部分。
一直以来，作为典型的技术型企业，设计研发能力是工程设计企业的核心竞争力。技术研发领域有标准化的工艺、流程，但企业的经营管理缺乏标准化，导致经营模式和商业模式的落后，在STP（S–segment市场细分，T–target目标市场，P–position行业定位）中也就没有标准化，失去定力[2]。工程设计企业中不乏大量的技术专家，存在优势心态和贵族气质，企业内部的管理分散、不能集权，导致对管理创新的重要性和紧迫性认识不强、管理效益低下，与高难度的改革之间形成了较大的偏差。
向工程总承包转型，就是从思想、组织、技术、资源、队伍等方面对现有管理模式进行全方位变革，重塑工程设计企业的工程总承包管理体系，实现设计、施工、采购、运营的相互融合、相互渗透，更好地发挥设计的真龙头作用、灵魂作用、放大作用，拉长产业价值链，升级获利方式，实现工程总承包模式的商业价值。
升级的起点是思想认识的升级和变革。工程设计企业要真正做工程总承包，就要认识到工程总承包模式跟设计咨询模式是不一样的，向工程总承包转型的重点不在于接业务，而在于体系、能力、资源的建设。很多设计企业认为，做工程总承包风险很大，最后就“假做”工程总承包，仅仅是收1%–2%、最多3%的项目管理费，这种方式其实比“真做”工程总承包的风险更大。这种做法究其根源是一个意识问题，认识上的偏差带来了实践中的偏差。在向工程总承包升级的过程中，有的企业墨守成规、不愿意离开舒适区，改革也停在表面，不去啃硬骨头；有的企业的项目管理理念依然停留在设计、施工–总承包阶段，还是用专业思维管EPC项目；有的企业管理思路不清晰，缺乏系统思维、统筹策划及前置管理意识，组织协调能力差，驾驭项目魄力不够、底气不足。这些工程管理的思路还称不上工程总承包。
工程总承包的本意是希望总承包企业能对项目的设计、施工、采购进行全面管理，达到节约工期、降低成本、提高效率之目的。而从目前的实施情况来看，很少有单个企业能完全胜任这一角色，取而代之的是折中“联合体承包”。从设计院转型的总承包商，倾向于以E牵头，C外包，形成“EP+C”的模式：EP由总承包方负责，施工C发包出去，EP团队对C团队的管控弱，C团队依然在按照传统的施工总承包的模式推进，总承包商往往只是派驻少量的现场代表（或称施工经理）对C团队进行管理。在设计过程中，E没能全面考虑C的施工要素；在施工过程中，E没能深度参与C，不能及时优化设计，有效指导施工[3]。这就容易造成设计与施工“两张皮”，形成一种“博弈”和“内耗”，其结果是导致两败俱伤，增加了EPC总承包的内控风险。
随着供给侧结构性改革推进，工程设计、勘察设计行业的细分市场波动性增加，比如对于市政和房建以外的细分市场，设计企业充分感受到了细分行业投资波动的加剧，纷纷转型进入新的赛道。例如，原来的铁路设计院转型设计公路，公路、市政设计院开始设计房屋建筑，甚至有港口码头设计企业进入产业园区，“井田制”的行业规则正在被打破，设计行业正逐步走向充分竞争的“丛林法则”。但是，行业细分下的业务链、价值链虽然得到了延伸，但工程设计企业实施工程总承包的能力、体系却没有跟上。很多工程设计企业提出要向工程总承包转型升级，但这种转型升级对组织体系有什么要求、对系统能力有什么要求，并没有去深度思考，也没有拿出很好的解决方案。所以，体系和能力建设将是工程设计企业向工程总承包转型升级的重点。
工程总承包是让一个承包商来承担项目的所有工作，工程总承包模式是项目业主把项目的设计、采购、施工全生命周期，全部交给一家拥有一定资质与能力的总承包企业。在实际操作过程中，到底是由设计院、施工企业还是监理单位牵头主导工程总承包的争论至今没有统一结论，业界普遍认可不能由监理单位来牵头，设计院认为由设计院来牵头更有优势，而施工单位认为自己更有优势。实际上，工程总承包实施单位应该作为独立的一方来承担管理责任，它可以由设计、施工、采购单位中的任一方兼任，但又必须从中跳出来，站高一级、独立而公平公正地对设计、施工、采购等行使统筹管理权力。目前，有些地方政府已明确六方管理责任（在原五方主体责任之上增加了总包主体责任），这应该是较为明智的抉择。
工程设计企业向工程总承包升级，首当其冲的是思想变革。思想变革得成不成功、彻不彻底，决定了能否真正实现向工程总承包的升级。
一是要正确认识升级与转型。工程设计企业向工程总承包企业发展，一定不是转型，而是升级。升级就是坚持目前正在做的，同时扩大竞争优势，巩固行业地位，做到可持续发展；转型则是改变赛道，向另一个领域发展。转型和升级并不是分开的，升级的过程必然涉及转型，转型的过程也伴随着升级。工程设计企业向工程总承包升级，必然包含了一些具体业务的转型，比如设计管理向施工管理、采购管理的转变就是转型。
二是要树立战略思维、保持战略定力。凡是触及思想上的变革，往往是居首位的、也是最难的，这就看工程设计企业的决策层、管理层走工程总承包之路的决心有多大、定力有多强。很多企业做工程总承包时，是“讲起来激动、做起来就不动”“上面讲得激动、下面根本不动”“讲起来头头是道、做起来格格不入”。要想成功升级，就要制订工程总承包的发展规划，更要确保这个规划一以贯之、一张蓝图绘到底，在企业内部形成“高层有战略、中层有战术、基层有能力、全员有意识”的局面。
三是要坚持长期主义。工程设计企业向工程总承包升级，是一个长期的过程，没有三五年甚至是10年时间是做不好的。要辩证看待升级过程中出现的问题，有问题不要怕也不能怕，正是因为有问题才需要我们去解决问题，整个模式升级的过程就是一个解决问题的过程。要深刻贯彻工程总承包的管理逻辑，真变、真改，不能“削足适履”，让新思想、新模式、新团队来适应现状，不能只做点状改变和局部修正，更不能急功近利收项目管理费做“假工程总承包”，这样只会是“旧瓶装新酒”“换汤不换药”，甚至是“饮鸩止渴”，完全背离工程总承包的本义与初衷。
马克思主义哲学认为，生产力决定生产关系，先进的生产关系能促进生产力发展；要发展生产力，就必须变革提升生产关系。一种管理模式是否适用于某个组织，关键是看它能不能实现组织的目标。企业“顶层设计”有三个重点：一是“做什么”，即战略定位和商业模式的选择；二是“谁来做”，即组织架构和机制；三是“怎么做”，即管控和运行机制。工程设计企业向工程总承包升级，重点是要设计制订出符合工程总承包管理逻辑、能充分激发组织活力的顶层架构。
要立足工程总承包的战略定位，构建“精前端、强中台”的矩阵管理组织，建立“工程设计企业–专业化工程总承包公司–EPC项目部”的“管理架构”。企业层面定位为资源中心、人才中心，设置总承包业务的计划、设计、工程、安全、技术、质量、商务成本、采购等职能管理部门；专业化工程总承包公司作为二级机构，定位为工程总承包业务承揽的主力军，与院职能部门和专业设计院平行，由企业负责管理和考核，以实施“虚拟法人”治理为目标，内部设置支撑工程总承包业务开展的工程、安全、质量、技术、商务成本、设计、采购等内设管理机构[4]；EPC项目部作为层面，由工程总承包公司负责管理和考核，定位为建造中心、创效中心、创誉中心与客户中心，设项目经理、生产、安全、技术、质量、商务、设计、采购等专业技术岗位，具体负责工程总承包项目的执行。
表1–表3分别介绍了工程设计企业向工程总承包升级的组织架构升级路径和进化过程。在实际实施中，工程设计企业要针对的不同发展阶段、结合自身的资源禀赋，研究制订既能激发现有组织资源，又能促进工程总承包业务长远发展的科学的组织架构。
能力落实项目经理责任制，充分行使工程总承包管理权利。项目经理责任制是“以项目经理为责任制的施工项目管理目标责任制制度”，是施工项目管理的制度之一，是成功进行施工管理项目的前提和基本保证。在工程总承包（EPC）项目的执行中，项目经理责任制的内涵和外延有了更深更广的拓展。在EPC项目中，项目经理是工程总承包企业法人的授权代表，代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目标负责，在项目实施过程中是组织者、领导者，是第一责任主体，对项目的进度、安全、质量、成本负总责[5]。按照工程总承包的相关合同，各方的管理边界、责权利都有清晰界定，总承包方有权根据总承包合同制订相关责权利方案，向成员方分解、传导总承包的责权利，构建“荣辱与共、奖惩共担”的机制。
坚持“设计、施工、采购”深度融合、高效协同的原则。在EPC项目中，“C”贯穿项目全过程，起主导和决定作用；“E”是灵魂，起先决性作用；“P”是保障，对实现项目目标具有重要意义。要实现三者的有机融合，就要坚持三者融合、“三权分立”。所谓三者融合是指设计为施工服务、技术为商务服务，加强设计与施工、商务的渗透融合，注重技术靠前指导服务，释放设计、技术在项目执行过程中的创效功能；所谓“三权分立”是指专业分包和设备材料的供应商的考察权、招标权、定标权要分。